Kontext: Der Artikel knüpft an meine Teilnahme an der Podiumsdiskussion des Bundesverbands der Träger im Beschäftigtentransfer in Berlin an.
Der Termin ist in meiner Terminübersicht im Archiv dokumentiert; der externe Veranstaltungsbezug findet sich beim BVTB-Beitrag zur Podiumsdebatte.
Situation
Im September 2025 nahm ich in Berlin an einer Podiumsdiskussion des Bundesverbands der Träger im Beschäftigtentransfer teil. Zuvor hatte Harald Welzer in seiner Keynote über berufliche Wandlungsprozesse und Transformation gesprochen.
Ein Gedanke daraus blieb bei mir besonders hängen: Transformation beginnt häufig mit einem Schock. Etwas bisher Vertrautes endet – und es wird deutlich, dass es nie wieder so sein wird wie zuvor.
Genau darin ähnelt eine Transfergesellschaft einem Change-Prozess im Unternehmen.
Auch dort beginnt Veränderung selten mit Begeisterung für ein neues Zielbild. Am Anfang steht häufig die Erfahrung, dass bisherige Strukturen, Rollen, Beziehungen oder Sicherheiten nicht erhalten bleiben.
Mein eigener Veränderungsprozess begann im Januar 2024. Zu diesem Zeitpunkt wurde immer deutlicher, dass mein bisheriger beruflicher Weg enden würde. Der Prozess führte über Standortschließung, Transfergesellschaft, berufliche Neuorientierung und zahlreiche Weiterbildungen bis zum Abschluss meiner Masterclass im strategischen Personalmanagement im Januar 2026.
Danach begann ein zweiter, kürzerer Veränderungszyklus: Innerhalb von etwa sechs Monaten repositionierte ich mich, baute mein Ingenieurbüro weiter auf und gestaltete aus meinen bisherigen Erfahrungen ein Portfolio. Dieses basiert auf drei Säulen und zwei Geschäftsfeldern, die ich durch Business-Testing und Adaptionen stetig weiterentwickelt und auf Robustheit geprüft habe.
Damit habe ich rund zweieinhalb Jahre intensiven persönlichen Change nicht nur beobachtet, sondern selbst durchlebt.
Herausforderung
In Change-Management-Modellen sieht Veränderung häufig linear geordnet aus.
Es gibt Phasen, Beteiligte, Kommunikationsmaßnahmen, Meilensteine und ein angestrebtes Zielbild. In der Realität fühlt sich Veränderung deutlich weniger übersichtlich an.
Mein eigener Prozess war von vielen kleineren und größeren Schockerlebnissen geprägt. Rückschläge, Absagen, Misserfolge, Unsicherheit und unerwartete Wendungen begegneten mir zeitweise nahezu täglich.
Dabei ging es selten um sachliche Entscheidungen.
Es ging meist um die Frage, wie ich mit dem Verlust von Status, Planungssicherheit, Autonomie, Zugehörigkeit und Fairness umgehe. Wie ich eine berufliche Identität und Verbindungen loslasse, die über viele Jahre gewachsen sind. Wie ich erkenne, welche Fähigkeiten bleiben, obwohl die bisherige Rolle verschwindet. Und wie ich handlungsfähig bleibe, obwohl das Ergebnis noch nicht feststeht.
Eine Transfergesellschaft kann dafür einen wichtigen Schutzraum bieten. Sie nimmt den Veränderungsdruck nicht vollständig weg. Sie schafft Zeit und Möglichkeiten, um die eigene Situation zu sortieren, neue Perspektiven zu entwickeln und erste Schritte auszuprobieren.
Handlung
Ich nutzte diesen Zeitraum für eine umfassende Neuorientierung.
Ich prüfte unterschiedliche berufliche Wege, absolvierte Weiterbildungen und verband meine Erfahrungen aus Ingenieurwesen, Projektmanagement, Mitbestimmung und Transformation mit systemischem Coaching, INQA-Coaching, LEGO® Serious Play®, strategischer Personalarbeit und praktischer KI-Anwendung.
Dabei entstand mein heutiges Beratungsprofil nicht aus einem fertigen Plan.
Es entwickelte sich schrittweise – durch Ausprobieren, Rückmeldungen, Umwege, gescheiterte Ideen und neue Möglichkeiten.
Nach dem Abschluss der Masterclass begann mit dem Aufbau meines Ingenieurbüros ein neuer Zyklus. Er verlief schneller als der erste. Nicht, weil es keine Rückschläge mehr gab, sondern weil ich Muster erkennen konnte und anders mit ihnen umging.
Ich bemerkte und spürte, dass es mir zunehmend leichter fiel, mich auf Unsicherheit einzulassen.
Ein abgesagter Workshop wurde zum Ausgangspunkt für neue Aufträge. Eine verlorene Webseite führte dazu, dass ich mich mit Vibe Coding beschäftigte, die Seite selbst neu aufbaute und nun manuell mit HTML und HyperFrames arbeiten kann. Angebote, die nicht funktionierten, halfen mir, meinen Markt und meine Zielgruppen genauer zu verstehen. Mittlerweile betrachte ich Vertriebskanäle als eigene Systeme, die aktiv gestaltet werden können.
Rückschläge erlebe ich immer noch. Mein Umgang damit veränderte sich völlig.
Ergebnis
Heute ordne ich viele dieser Erfahrungen als die wertvollsten Lernmomente ein, weil gerade diese Situationen mich dazu gezwungen haben, genauer hinzusehen:
Was funktioniert nicht?
Wo lag eine unüberprüfte Annahme daneben?
Was habe ich übersehen?
Was möchte ich weiterverfolgen?
Was will ich verändern?
Aus den vielen Veränderungserfahrungen ist für mich eine Form von Transformationsresilienz entstanden.
Damit meine ich nicht, dass mich Veränderungen nicht mehr treffen. Auch heute lösen Rückschläge intensive, unangenehme Gefühle aus wie Verunsicherung, Enttäuschung oder Erschöpfung.
Der Unterschied liegt darin, dass ich mich nach dem Wofür frage und dadurch Wertschätzung für Fehler empfinden kann. Zudem kann ich wesentlich schneller emotionalen Abstand durch konkretes Benennen meiner Empfindungen gewinnen, genauer wahrnehmen, was gerade geschieht, und wieder ins Handeln kommen.
Diese Erfahrung kann mir niemand mehr nehmen.
Learning
Ausbildungen und Modelle im Change Management liefern wichtige Orientierung. Sie helfen dabei, Prozesse zu strukturieren, Rollen zu klären und typische Dynamiken zu erkennen. Am Ende ist irgendeine Struktur besser als gar keine.
Die praktische Erfahrung eines tiefgreifenden Wandels können sie jedoch nicht ersetzen.
Erst im eigenen Erleben wurde für mich spürbar, was Veränderung tatsächlich bedeutet: der Verlust von Sicherheit, das Festhalten am Vertrauten, die langsame Akzeptanz einer neuen Realität und die vorsichtige Entwicklung neuer Handlungsmöglichkeiten.
Dabei habe ich gelernt, dass Veränderungsbereitschaft nicht erzwungen werden kann, so wie Gras durch Ziehen nicht schneller wächst.
Menschen benötigen Zeit, Sicherheit, Beteiligung und Räume, in denen insbesondere Unangenehmes wie Wut, Trauer, Enttäuschung und Widerstand Platz haben. Der Schlüssel sind Begleiterinnen und Begleiter, die ihre Eigenthemen durchgearbeitet und integriert haben und spüren können, wenn Bagatellisierung oder Dramatisierung im Raum entsteht. Erst dann kann aus einem erzwungenen Ende allmählich ein eigener neuer Weg entstehen.
Diese Erfolgsfaktoren möchte ich künftig noch stärker in mein Portfolio integrieren und weitergeben – in der Begleitung von Menschen, Teams, Betriebsräten und Unternehmen.
Nicht als abstrakte Theorie, sondern als Verbindung aus fundierten Modellen, eigener Transformationserfahrung und konkreter Umsetzungspraxis.
Impuls
Am Anfang einer tiefgreifenden Veränderung braucht es nicht sofort einen fertigen Plan.
Oft sind zunächst andere Fragen wichtiger:
Wer oder was hilft mir dabei, zu akzeptieren, was gerade passiert?
Was brauche ich jetzt gerade, um mit der Situation umzugehen?
Wo fühle ich mich sicher, obwohl unklar ist, wie es weitergeht?
Welcher nächste Schritt ist heute möglich – auch wenn das endgültige Ziel noch offen ist?
Diese Fragen lösen den Veränderungsprozess nicht sofort. Sie können aber helfen, vom ersten Schock wieder in die eigene Wahrnehmung und schrittweise in die Handlungsfähigkeit zu kommen.
Genau dort beginnt für mich nachhaltige Transformation.
Stehen Sie vor einem beruflichen oder organisationalen Umbruch?
Ich begleite Menschen, Teams, Betriebsräte und Unternehmen dabei, Veränderung nicht nur zu erklären, sondern tragfähig zu gestalten.